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Best Value System como um Método Alternativo para o Gerenciamento da Qualidade na Indústria da Construção Goiana | RTG Especializações

Best Value System como um Método Alternativo para o Gerenciamento da Qualidade na Indústria da Construção Goiana

O programa Best Value System (BVS) foi desenvolvido em meados da década de 1990, por pesquisadores do Grupo de Pesquisa em Estudos Baseados em Desempenho (PBSRG) da Universidade Estadual do Arizona (EUA).

O conceito do programa surgiu quando os pesquisadores perceberam que a baixa qualidade universalmente experimentada pela área da construção civil poderia ser atribuída à um sistema ineficiente empregado na aquisição e execução de contratos e na ausência de responsabilidade na entrega do projeto.

A partir de tal constatação, criou-se então um modelo focado em melhorar a qualidade, via eliminação de desperdício, por meio de dois métodos primários: reduzindo-se a “tomada de decisão” do cliente, alinhando a empresa mais adequada ao cliente através de informações de desempenho; e minimizando a necessidade de direcionamento e gerenciamento por parte do cliente, transferindo-se o risco para a parte melhor ajustada a recebe-lo, responsabilizando-o pelos resultados. Trata-se de “um sistema que simplifica o processo de compras e gerenciamento de contratos para que os fornecedores mais qualificados sejam selecionados e delegados a executar seus conhecimentos em um nível otimizado”.

Por detrás do modelo criado encontra-se a Information Measurement Theory (IMT) – teoria desenvolvida por Dean Kashiwagi em meados dos anos de 1970 e revisada por mais de 15 anos até sua publicação no início dos anos de 1990. Essa teoria pode ser definida como “uma explicação dedutiva, lógica e dominante de um evento [que] inclui o uso de dados relativos e relacionados para criar informações que predizem o resultado futuro do evento” .

O propósito principal da teoria é minimizar a tomada de decisão, mediante simplificações das situações envolvidas em um projeto, além de entender as condições iniciais e prever condições futuras juntamente com a identificação de partes interessadas ao projeto.

Uma grande vantagem do método BVS é a de que ele proporciona a possibilidade de uso concomitante com outros métodos como o TQM, Six Sigma e Lean, haja vista que, o BVS é um programa orientado-cliente e, portanto, nada impede o uso de outros métodos, por parte da empresa contratada, por exemplo. Nos tópicos a seguir será abordado o funcionamento das duas etapas do BVS.

⦁ Eliminando desperdício por meio de informações de desempenho

Um grande problema da indústria construção civil, no que tange a qualidade de seus produtos, encontra-se na forma de como o segmento seleciona seus contratados, diferenciando-os, primariamente, por meio de preço, muitas vezes, negligenciando aspectos como eficiência, produtividade, capacidade e outros. Para os autores Singh e Tiong “não é uma surpresa que a ênfase da indústria em preços tem encorajado empreiteiros a se tornarem menos eficientes e reduzirem a qualidade em geral”

O programa BVS auxilia o processo de contratação, por meio de um método que reduz tomadas de decisão ineficientes, no momento da escolha de determinada empresa. Utilizando-se uma série de filtros é feito um peneiramento nas opções do cliente, de forma a eliminar aquelas empresas as quais não estejam alinhadas com os requisitos de qualidade, preço e risco. A figura a seguir exemplifica o processo acima descrito:


Figura – Filtros de Seleção – Best Value System. Fonte: Adaptado de

O Filtro 1 analisa informações relevantes quanto ao desempenho de diversas empresas. À cada uma delas é solicitado dados de até 25 de seus melhores projetos finalizados, demonstrando sua performance em termos de “preço, cronograma, gerenciamento, profissionalismo e qualidade”. Isso faz com que as próprias empresas definam seus níveis de desempenho, reduzindo-se, assim, a tomada de decisão por parte do cliente. Não obstante, este levantamento fornece um método de comparação entre as diversas empresas, de forma que o cliente não precisará se alinhar a padrões de determinada empresa, e sim, poderá escolher as que melhor se adequa ao seu alinhamento. As empresas que não se adequam aos parâmetros estipulados pelo cliente são descartadas e as outras irão para uma próxima fase, onde darão prosseguindo na sequência de filtros

O Filtro 2 realiza uma avaliação de riscos e agregação de valores de cada possível contratado. A cada empresa é solicitado um destaque, a partir de um pequeno plano de controle de riscos e agregação de valores (RAVA). Este plano deve incluir os principais riscos previstos do projeto proposto e o que a empresa fará para minimizar tais riscos, caso ela seja contratada. Além disso, a avaliação solicita a cada empresa a inclusão de opções de “valor” que a empresa poderia agregar ao projeto, beneficiando assim o cliente devido à sua expertise. Esta avaliação possibilita que as empresas a serem contratadas possam “demonstrar suas habilidades em contraste com a concorrência e explicar quais benefícios quantificados seriam recebidos de seus serviços” . A partir do recebimento das avaliações, o cliente as quantificaria, por meio de uma escala de 1 a 10 e simplesmente aceitaria as propostas, com conceitos acima do limiar por ele estipulado.

No Filtro 3 um processo de entrevista com duração de cerca de 20-30 minutos é realizado, com objetivo de se analisar a capacidade do profissional responsável indicado pela empresa em identificar riscos primários ao projeto, antes de suas ocorrências e como a empresa tomará responsabilidades por eles. Cada empresa é entrevista separadamente e deve demonstrar entendimento com relação às especificidades do projeto em questão, sabendo devidamente separar este projeto dos anteriormente realizados pela empresa. Novamente cabe ao cliente e sua equipe quantificar em escala numérica e selecionar as empresas mais aptas a realizarem o projeto.

O Filtro 4 identifica a empresa com melhor “valor” (Best Value) por intermédio das avaliações obtidas nos filtros anteriores, concomitantemente com o preço estipulado. A “melhor” delas prossegue para o Filtro 5, que a reconhecerá como PRÉ-VENCEDORA e será exigido que a empresa realize um pré-planejamento para o projeto em questão. Caso a empresa selecionada não consiga completar o pré-planejamento, ou o cliente não fique satisfeito com o trabalho realizado neste período, a parceria é desfeita e retorna-se ao filtro 4, e uma nova empresa será selecionada. Entretanto, se a empresa for capaz de cumprir com o pré-planejamento e as expectativas do cliente e, assim, deseje continuar com o projeto, ela passa a ser eleita vencedora do contrato e este é finalmente assinado.

Trabalhos realizados dentro do PBSRG indicam que projetos que se utilizaram da metodologia BVS tem tido uma significativa redução do volume de desperdícios em relação à projetos que se utilizam da forma convencional de contrato, visto que, BVS contribui na diminuição de conflitos entre o cliente e a contratada. Sullivan descreve os resultados da utilização do processo dos 5 Filtros do BVS dizendo:

Best Value System permite que a ênfase da seleção de fornecedores seja colocada em áreas quantificáveis relacionadas ao valor da empresa. [...]Os contratantes que se sentem desconfortáveis em se avaliar ou demonstrar sua experiência irão realizar uma auto-seleção natural e deixarão o processo por conta própria. Isso coloca empresas experientes e qualificadas em vantagem, e isso aumenta a competitividade. A estrutura do sistema permite que o cliente identifique qual a empresa que melhor se adapta às suas necessidades e fornece o maior “valor” pelo “preço”, com menor influência e tomada de decisão..

⦁ Eliminando desperdício por meio de alinhamento e transferência de riscos

O segundo e último método primário que compõe o BVS é a transferência da responsabilidade e prestação de contas em relação ao projeto do cliente para a empresa contratada. Um parâmetro comum no mercado baseado em preço é o gerenciamento e inspeção por parte do dono do projeto (cliente) que, ao assumir tal papel de gestão, assume também riscos que envolvem esse papel. Isso é algo relativamente contraditório, visto que, um expert foi contratado devido ao seu conhecimento e experiência para executar determinado serviço e, no fim, é o cliente que estará direcionando o que fazer. O BVS minimiza a necessidade de direcionamento e gerenciamento por parte do cliente através de três processos:

⦁ O contratado fica responsável por definir suas responsabilidades contratuais através da identificação de riscos que não estão sob seu controle;
⦁ O contratado é o ponto central do projeto e responsável pela documentação e disseminação de informações críticas a respeito de eventos imprevistos que afetam o cronograma e orçamento do projeto;
⦁ É fornecido um método que afeta o contratado e o responsabiliza pelos resultados finais do projeto.

O primeiro dos três processos ocorre antes da assinatura do contrato, no momento em que se utiliza o Filtro 5 da seleção das possíveis empresas. Como explicado anteriormente, durante o Filtro 5 a empresa a ser contratada define quais responsabilidades estão fora de seu controle, passando essas responsabilidades para o cliente e, por consequência, aceita todos os outros riscos previstos. Dessa forma, a intervenção do cliente fica reduzida a atividades que possam agregar valor ao contrato e às medições.

O segundo processo ocorre durante a fase de construção do projeto em si. A empresa fica responsável por informar o aparecimento de qualquer risco que possa impactar o cronograma e o orçamento do projeto. Geralmente, esta informação é disseminada através de um relatório semanal, que deve ser atualizado e distribuído para todas as partes envolvidas no projeto. Este processo permite que algum problema identificado seja endereçado o quanto antes e a parte envolvida seja identificada.

O terceiro e último processo desta etapa consiste em um método que direciona a responsabilidade pelos resultados do projeto para a empresa. Uma vez que o projeto tenha sido finalizado, o cliente avalia a empresa utilizando-se dos mesmos critérios estabelecidos na fase de seleção (Filtro 1). Porém, esta avaliação se tornará 50% das informações de performance desta empresa em novas contratações. Dessa forma, a empresa se torna motivada a concluir o projeto da forma que mais se adeque às necessidades do cliente, já que isso a beneficiará na concorrência de projetos futuros. Uma visão global desse processo pode ser vista no fluxograma abaixo:


Figura – Avaliação Final do Projeto. Fonte: Adaptado de

Com a utilização dos três processos citados anteriormente é possível retirar do cliente o papel de gestor responsável pela qualidade de seu empreendimento, delegando essa responsabilidade à parte contratada para executar o projeto, fazendo com que este, o contratado, passe a ser encarregado de promover o controle de qualidade do “produto” para o qual fora contratado.

⦁ PRINCIPAIS PROGRAMAS UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE NO BRASIL

Entende-se por programa de Gerenciamento da Qualidade qualquer abordagem utilizada para atingir e manter uma produção de alta qualidade, visando garantir a conformidade com os requisitos projetados e a satisfação para com o cliente. O guia PMBOK do Instituto do Gerenciamento de Projeto lista três dos diversos métodos desenvolvidos até então como referência para o Gerenciamento da Qualidade dentro de projetos de qualquer natureza, a saber, TQM, Lean, Six Sigma. Esta listagem não existe por um motivo qualquer, haja vista que estes três métodos têm revolucionado a indústria manufatureira do mundo todo nas últimas seis décadas. Entretanto, apesar de estarem muito bem desenvolvidos no setor manufatureiro, a utilização destas metodologias no setor da construção civil tem sido aplicada de maneira não muito eficiente, deixando a desejar a tão sonhada satisfação plena.

Nos tópicos a seguir serão apresentados os principais métodos de gerenciamento da qualidade utilizados na indústria da construção civil, de forma a se obter embasamento teórico suficiente para verificar a viabilidade da modelo BVS como novo método de gerenciamento da qualidade que não objetiva a substituição, mas sim, funcionar como uma complementação dos métodos já desenvolvidos.

⦁ Total Quality Management (TQM)

Originário no cenário Japonês nos anos 50 e popularizado nas décadas de 1980 e 1990, o Total Quality Management (TQM) é um dos mais tradicionais programas de Gerenciamento da Qualidade. Com uma política que busca constante evolução, o TQM é um programa com foco no gerenciamento em nível organizacional e suas raízes remontam do desenvolvimento do sistema de inspeção, controle de qualidade e quality assurance aliado ao uso do ciclo PDCA (plan, do, check and act) e as 7 ferramentas básicas do controle de qualidade (Diagrama de Causa e Efeito, Fluxogramas, Folhas de Verificação, Diagramas de Pareto, Histogramas, Gráfico de Controle, Diagramas de Dispersão).

A metodologia TQM trouxe a concepção de um sistema da qualidade onde as análises não seriam apenas do produto e serviço em questão, mas igualmente de toda cadeia a qual o produto e serviço pertencesse. Para Costa, Horta, et al, , a consolidação do TQM se deu pois:

[a] qualidade deixou de ser vista como um problema somente ao nível do produto final e da responsabilidade de um departamento específico, e passou a ser considerada de âmbito empresarial, abrangendo a totalidade dos procedimentos necessários para a realização de uma operação, tanto a nível da concretização física do mesmo como das decisões estratégicas de gestão que lhe estão a montante.

Apesar grande reconhecimento e muito utilizado em todo mundo, o TQM é criticado por possuir um sistema processual que dá ênfase à identificação dos defeitos ao invés da correção deles. “Ele fornece princípios para uma cultura centrada na qualidade, mas não fornece detalhes sobre o componente mais complexo – as etapas necessárias para se iniciar a mudança” .

Para a indústria da construção, a aplicação de programas de controle de qualidade como o TQM possui alguns empecilhos que colocam em cheque a eficácia do método para o ramo. Um dos maiores problemas é falta – e provavelmente a impossibilidade, de padronização, em escala, de parâmetros qualitativos e seus respectivos valores relativos. Os autores Pheng and Teo listaram as razões primárias pelas quais construtoras resistem à utilização do TQM, são elas:

⦁ A dificuldade em aplicar os princípios do TQM em uma indústria com alto índice de diversidade, utilizando valores subjetivos de definição de qualidade;

⦁ A dificuldade em integrar o TQM e manter estabilidade e competitividade no mercado;

⦁ A baixa relação custo-benefício em aprimorar a qualidade na indústria da construção e, especificadamente, da implementação do TQM na construção.

⦁ Lean Production ou Lean Thinking

Criado por John Krafcik em 1985 o termo Lean Production está relacionado ao famoso sistema de produção Toyota onde é preciso utilizar uma menor quantidade de tudo que envolve a produção, de forma a produzir maiores resultados. Diferentemente de outros modelos de produção em massa, que balanceia custo com qualidade, Lean Production dita que, o que mais se aproxima da perfeição é alcançado quando se utiliza a menor quantidade de tempo, ferramentas, espaço e esforço humano, somente assim, alcançando o menor custo possível para o produto .

O processo de produção Lean funciona monitorando e controlando os recursos utilizados para a obtenção de algum produto, de forma a atender as necessidades e expectativas do consumidor, portanto, especialmente adequado para produtos manufaturados. A ideia é eliminar o desperdício dentro do sistema de produção como um todo, sem a tentativa de agregar valor para o processo em si.

No setor da construção, a metodologia Lean tem sido utilizado, de forma majoritária, com o objetivo de se reduzir o desperdício de matéria prima, por meio de técnicas como: material buffers, the Last Planner, product design, and pull-driven. Enquanto, pouca relevância tem sido dada à aplicação do método ao gerenciamento de projetos e à maximização do valor agregado ao produto. Dessa forma, temos apenas a implementação de alguns conceitos Lean e não a implementação do método em si .

O primeiro problema a aplicação da metodologia Lean no setor da construção civil reside ao fato de o setor produzir produtos únicos e ser uma indústria nômade, dificultando-se assim, a obtenção do conceito de “valor” aos produtos desta indústria.. Dessa forma, a indústria da construção concentrou em valores de mercado, ao invés do valor real de produção de seus produtos, ou seja, em vez de construir uma indústria focada no valor de seu produto, a indústria da construção foca no valor de mercado de seu produto, tornando-se muitas vezes passiva quando da obtenção de lucros e sofrendo as flutuações de preços e demanda do mercado.

Um segundo ponto que podemos inferir quanto às dificuldades de se implementar Lean na construção civil está na tradução de termos, que foram originalmente estabelecidos para a o setor industrial como um todo e não se faz adequado para o particular setor da indústria da construção. Sullivan lista alguns exemplos de termos que muitas vezes possuem diferentes significados na indústria da construção, como a utilização do termo “Inspeção”. Para a construção civil, o termo “Inspeção” está ligado à uma ferramenta que verifica e adere qualidade ao produto final, enquanto para a indústria de forma global, este termo é ligado ao processo que irá originar o produto, com sua devida qualidade.

⦁ Six Sigma

O conceito Six Sigma surgiu durante os anos de 1980, dentro da empresa Motorola Company, que precisava diminuir o número de produtos defeituosos, em sua divisão de comunicação. Esse conceito fora desenvolvido com o objetivo de provir uma padronização da medição de defeitos dentro de um processo. A ideia era criar uma abordagem quantitativa que reduziria o número de defeitos de qualquer processo. Para Sullivan , a metodologia Six Sigma é mais intensa, focada e detalhada do que outros programas do gerenciamento da qualidade como o TQM ou Lean.

Segundo Walters o conceito Six Sigma é mais fácil de empregar, do que outros programas de gerenciamento da qualidade, pois ele fornece informações sobre a mudança necessária, dentro de um processo, além dos programas necessários para que se execute tal mudança. Trata-se de um processo de 5 passos, a saber: Definir, Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar – também conhecido pelo acrônimo DMAIC). Entretanto, é preciso destacar que a adoção do programa Six Sigma demanda tanto recursos financeiros com temporais. Os empregados da empresa são susceptíveis às mudanças trazidas pelo programa. Para tanto, os princípios como as ferramentas técnicas do programa precisam ser incorporados pela empresa, bem como seus empregados.

Muito pouco se tem documentado a respeito da utilização da metodologia Six Sigma, no setor da construção civil. É possível encontrar alguns relatos da utilização deste programa de gerenciamento da qualidade no setor da construção, porém, estes estão sempre ligados à materiais de construção e segurança do trabalho, ignorando o valor do programa do ponto de vista gerencial. .

Segundo Han, Chae et al., a dificuldade de se implementar a metodologia Six Sigma na construção ocorre pois, diferentemente da indústria manufatureira, a construção civil não possui “uma metodologia sistemática para avaliar a taxa de defeitos e avaliar a melhoria do desempenho à medida que os defeitos são removidos no processo de produção”

⦁ COMPATIBILIDADE DOS PROGRAMAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Apesar de possuir grande importância no setor industrial brasileiro, a construção civil deixa a desejar, quando da entrega de produtos, cuja qualidade não condiz com o que se espera, tanto do ponto de vista de Projeto, quanto do ponto de vista Normativo. Segundo Souza , a construção civil tem sido criticada por não possuir “na prática um sistema de controle de qualidade compatível com sua importância no setor industrial”.

Muito tem-se investido em programas que visam beneficiar a qualidade de produtos e serviços, porém, os esforços que tem tido resultados no desenvolvimento de parâmetros qualitativos na indústria de forma geral, como as certificações ISO, Six Sigma, Lean entre outras, têm tido dificuldade em penetrar o setor da construção civil.

Um ponto a ser destacado é que a construção civil possui diversas peculiaridades que dificultam a utilização de conceitos e ferramentas do Gerenciamento da Qualidade como: ser uma indústria nômade, criar produtos únicos (não serializados), possuir a impossibilidade de se aplicar a produção em cadeia, entre outros. Além disso, é preciso salientar que a construção civil possui uma produção complexa que conta com uma infinidade de agentes intervenientes ao longo do processo produtivo, como fornecedores diversos, componentes pré-fabricados e mão de obra distinta. Isso faz com que existam diferentes níveis de qualidade dentro de um mesmo componente complexo – o que afeta diretamente a qualidade do produto final. .

Outra questão a ser levantada, agora em relação aos programas mais conhecidos do gerenciamento da qualidade como, TQM, Lean Production e Six Sigma, é que, apesar destes programas terem revolucionado o sistema de padronização e, por conseguinte, terem estabelecido o controle de qualidade na indústria de forma global, pouco se tem documentado, quanto aos efeitos significativos destes programas na indústria da construção.

A falta de um sistema compatível com as particularidades da indústria da construção civil ocorre porque ela possui, um ambiente muito peculiar de produção com “alta variabilidade, alta complexidade e pouca transparência” . Esse cenário demanda a utilização de sistemas com métodos e processos muito técnicos e complexos, o que historicamente tem sido evitado pelo setor da construção.

Neste contexto, averiguar as formas como o Gerenciamento da Qualidade é empregado pelas empresas goianas do setor da construção poderá contribuir para o aperfeiçoamento de processos que auxiliam na obtenção de parâmetros qualitativos, além de verificar a viabilidade da utilização de um novo método para o Gerenciamento da Qualidade.

⦁ METODOLOGIA

Com o objetivo de investigar as práticas de Gerenciamento da Qualidade no setor da construção civil brasileira e com o intuito de compará-las com as práticas propostas no PMBOK, entendeu-se que era preciso, antes de mais nada, realizar uma extensa revisão da bibliografia, referente ao tema em questão - “Gerenciamento da Qualidade”.

A revisão bibliográfica tem por objetivo levantar quais pesquisadores já discorreram sobre o tema em questão, bem como, quais aspectos do tema foram destacados pelas pesquisas e se ainda existem lacunas que possam ser abordadas de forma a trazer novos horizontes para o tema abordado.

Para a presente pesquisa, essa revisão se faz necessária, em primeiro plano, para que se entenda como a Qualidade e suas áreas afins foram e têm sido descritas pelos autores que tratam do tema no Brasil e também, como o material bibliográfico disponível afetou e afeta o campo do Gerenciamento da Qualidade no país. Além disso, um outro aspecto de extrema importância, no que tange à necessidade de uma revisão bibliográfica, é o respaldo científico que esta traz para a pesquisa em si, proporcionando um arcabouço teórico sustentável e uma base sólida para o sucesso do trabalho em questão.

Outro ponto importante que é preciso destacar com relação ao uso da revisão bibliográfica é a amplitude com a qual esse método pode proporcionar os dados necessários, para que a investigação proposta represente, de fato, a realidade do cenário brasileiro. Antônio Carlos Gil lista uma série de vantagens relacionadas à utilização da pesquisa bibliográfica como método de coleta de dados:

A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço.

Ainda na esteira de Gil seria impossível a um pesquisador percorrer todo o território brasileiro em busca de dados, entretanto, se o pesquisador tem à sua disposição uma bibliografia adequada, não terá maiores obstáculos para contar com as informações requeridas. Um outro fator relevante é que pesquisa bibliográfica também é indispensável nos estudos históricos, pois para ele “não há outra maneira de conhecer os fatos passados se não com base em dados bibliográficos”.

No entanto, para que a presente pesquisa atinja os objetivos almejados é preciso que se assegure ao máximo a precisão e a acuracidade dos dados levantados, analisando-se com profundidade, dados que apresentam incoerências e contradições, em relação a fontes diversas. Para isso, utilizar-se-á de outros modelos metodológicos, de forma a verificar erros, em fontes que apresentaram ou processaram dados de maneira equivocada.

Para que seja possível realizar o comparativo proposto pela pesquisa entre as práticas de Gerenciamento da Qualidade na construção brasileira é preciso que se verifique, juntamente às construtoras do setor, quais métodos de gerenciamento são utilizados, visando garantir a qualidade de seus empreendimentos. Para isso, além da revisão bibliográfica, também será utilizado um questionário como instrumento metodológico para se obter dados relevantes para a pesquisa em questão.

O questionário verificará a forma como o gerenciamento da qualidade é empregado nas empresas brasileiras e quais são os principais procedimentos empregados por essas empresas, sempre realizando a vinculação ao porte das empresas participantes. O questionário em questão será enviado, primariamente, por meio de plataformas digitais com o GoogleForms, entretanto, um modelo impresso do mesmo encontra-se identificado como

“Questionário 01 –” nos apêndices deste trabalho.

Vale a pena ressaltar que questionário é “um instrumento desenvolvido cientificamente, composto de um conjunto de perguntas ordenadas de acordo com um critério predeterminado, que deve ser respondido sem a presença do entrevistador” e que tem por objetivo obter um grande número de dados, com respostas rápidas, livres e exatas, abrangendo uma geografia ampla e alocando-se poucos recursos financeiros.

O objetivo da utilização do questionário é identificar quais métodos são utilizados no Gerenciamento da Qualidade pelas empresas goianas, bem como, a que ponto esses métodos se adequam para a realidade dessas empresas.

Espera-se obter dados relevantes que irão delimitar os principais métodos de gestão utilizados, a eficácias desses métodos, as dificuldades em suas implantações e as principais incorporações que as empresas precisaram realizar nos métodos de gerenciamento utilizados por elas.

⦁ ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

A análise dos resultados da presente pesquisa está condicionada a dois vieses. O primeiro deles prima em apresentar resultados de pesquisas elaboradas pelo Grupo de Pesquisa em Estudos Baseados em Desempenho (PBSRG) e do Best Value Foundation (BVF), demonstrando como o Best Value System (BVS) tem impactado a qualidade de empreendimentos que se utilizaram da metodologia em diversos países. E, o outro viés está relacionado aos resultados apontados pela aplicação do Questionário 01, que objetivou levantar a atual situação do controle de qualidade no setor da construção goiana, bem como, se havia ou não, a utilização de alguma metodologia sistêmica para assegurar a qualidade dos materiais e serviços subcontratados, que se assemelhasse ao método BVS.

⦁ Dados do PBSRG e do Best Value Foundation

Resultados do PBSRG, obtidos por meio da análise de mais de 1900 projetos que utilizaram o Best Value System como ferramenta para a obtenção de maior desempenho, mostram que cerca de 94% dos projetos foram concluídos dentro do orçamento e 97% dos projetos foram concluídos dentro do prazo. De acordo com Best Value Foundation – fundação criada pelo autor do método BVS, em 2017, com o objetivo de divulgação e difusão da metodologia BVS ao redor do mundo, esses projetos em conjunto somam cerca de 6,8 Bilhões de dólares – dos quais, mais de 4,2 bilhões pertencem a Projetos de Construção - contando com 98% de taxas de sucesso, medidas pela satisfação dos clientes, ;.

Ainda segundo dados do BVF, a metodologia BVS tem sido implementada e testada em 7 países, a saber, Estados Unidos, Canadá, Alemanha, Holanda, Polônia, Irlanda e Arábia Saudita, com mais de 384 publicações acadêmicas em revistas, periódicos e livros, desde seu desenvolvimento em meados dos anos de 1990. Atualmente contém 08 organizações espalhadas pelos Estados Unidos, Holanda e Polônia, que oferecem treinamento e administram certificações na abordagem “Best Value”.

Para o PBSRG, os principais resultados obtidos nos estudos relacionados ao BVS desenvolvidos pelo grupo incluem:
⦁ Redução do Gerenciamento por parte do cliente;
⦁ Motivação em direção a melhorias contínuas;
⦁ Criação de responsabilidade, por meio de medições.

Como visto anteriormente nos capítulos de apresentação do método, estes três aspectos listados acima, impactam diretamente a qualidade de qualquer empreendimento. Reduzir a gestão por parte do cliente significa aumentar o gerenciamento por parte do contratado, que é a parte detentora da expertise necessária para o desenvolvimento do projeto e, portanto, a parte mais apta a receber o papel de gerenciamento.

Já a motivação para que haja melhorias contínuas na qualidade dos produtos e/ou serviços prestados é um dos, senão o principal, objetivos de qualquer Programa de Gerenciamento da Qualidade. É mediante um processo cada vez mais reciclado, ou seja, que passa por ciclos contínuos de avaliações e melhorias, que se obtém um produto e/serviço de maior qualidade – vide o famigerado ciclo PDCA.

Além disso, criar responsabilidades por meio de medições, ou seja, delegar riscos do projeto, aqui em especial do ponto de vista físico-financeiro, a parte mais apta a receber esses riscos – aquele que irá executar de fato o projeto, é o caminho mais transparente, ou até mesmo óbvio, para se garantir que um alto nível de qualidade seja empregado no desenvolvimento de determinado projeto, tomados, é claro, às devidas proporções estabelecidas durante a concepção do mesmo.

Por fim, em novembro de 2017, o PBSRG foi fechado devido à aposentadoria de seu chefe e organizador, o criador da metodologia BVS – Dean Kashiwagi, ao qual está desenvolvendo um novo grupo particular de consultoria, para a disseminação do método ao redor do mundo. Até o presente momento da redação deste trabalho, não se sabe ao certo quando o novo grupo será apresentado, pois, segundo Jeff Sawyer, Diretor de Engajamentos Estratégicos da Universidade do Arizona e ex-integrante do PBSRG, em relato via telefone e e-mail ao autor desta pesquisa, o método Best Value passa por uma reestruturação de direitos autorais, e ainda, por uma nova roupagem, em que será apresentado sob o nome Expertise-Driven Project Delivery (XPD) - Entrega de Projeto Orientado por Expertise em tradução livre.

⦁ Análise do Questionário
Para que a pesquisa em questão atinja os objetivos propostos e, ao mesmo tempo, tenha representatividade quanto à sua abrangência dentro do cenário pesquisado, foi necessária uma breve análise estatística para se obter o número de empresas que precisariam fazer parte da pesquisa.

Segundo o SINDUSCON-GO, a região metropolitana de Goiânia possui 12.895 empresas registradas que atuam no setor da construção civil. Dentre essas empresas, 12.744 possuem capital social de Pequeno Porte, 128 de Médio Porte e 23 de Grande Porte. Dessa forma, para que a pesquisa proposta tenha representatividade do ponto de vista estatístico, faz-se necessário que cerca de 374 empresas participem da pesquisa, levando-se em consideração um erro amostral de 10% com nível de confiança de 95%.

Naturalmente seria inviável trabalhar com um espaço amostral tão grande, visto que seria necessário a cooperação de um número muito grande de empresas. Além disso, é preciso destacar que programas de gestão de qualidade são majoritariamente utilizados por empresas de médio a grande porte, portanto, a presente pesquisa irá trabalhar apenas com empresas deste espaço amostral, totalizando cerca de 151 empresas atuantes no cenário goiano, fazendo-se com que seja necessário a participação de 24 empresas, seguindo os mesmos padrões amostrais apresentados no parágrafo anterior.

No que tange à aplicação do Questionário 01, cerca de 50 empresas foram diretamente procuradas para participar da pesquisa, seja por via telefônica, e-mail ou presencial, esse número representa cerca de 33% de todas as empresas a que se pretende pesquisar referentes ao setor da construção civil de Goiânia e Região Metropolitana, segundo dados do SINDUSCON-GO.

Quanto a representatividade obtida pela presente pesquisa, das mais de 50 empresas procuradas, apenas 5 responderam o Questionário 01, o que traz um erro amostral de cerca de 35% utilizando-se a mesma análise estatística apresentada anteriormente, algo impactante quanto à representatividade e validade dos dados da pesquisa em si.

É preciso salientar que a falha em obtenção de respostas ao questionário não se deu devido à ausência de esforços por parte dos envolvidos na pesquisa. Maiores detalhes sobre o ocorrido estarão descritos no próximo capítulo – “considerações finais”. Em todo caso, os resultados encontrados da análise das respostas submetidas do Questionário 01 encontram-se discretizados nos parágrafos que se seguem.

Conforme mencionado anteriormente, seria inviável realizar a pesquisa proposta para empresas de pequeno porte, devido a seu grande número, além do fato das mesmas, em geral, possuírem programas de qualidade em níveis imaturo ou parcial, haja vista, o investimento necessário para realizar de fato tais programas.

Dessa forma, para garantir a discretização de dados apenas de empresas de médio e grande porte, foi necessário, primeiramente, verificar o porte das empresas participantes logo no início do questionário, para que os dados obtidos de empresas de pequeno porte fossem eliminados da presente análise. No gráfico abaixo, pode ser verificado o percentual de empresas que responderam o Questionário 01 – separadas segundo o porte de cada empresa:


Figura – Discretização das empresas participantes segundo seus portes. Fonte: O Autor

No que tange aos dados coletados de empresas do cenário goiano, foi constatado que 80% das empresas disseram possuir Programas de Gerenciamento da Qualidade, tanto do ponto de vista empresarial, quanto em âmbito de projeto, enquanto que 20% utilizavam-se de apenas do gerenciamento em âmbito de projeto, com o objetivo de impactar a qualidade de seus empreendimentos. Esta separação pode ser observada no gráfico abaixo:
Figura – Utilização de Planos de Gerenciamento da Qualidade. Fonte: O Autor

Quando considerado o porte das empresas que responderam o questionário, 100% das empresas de grande porte disseram possuir programas de gestão da qualidade, tanto do ponto de vista empresarial, quanto em âmbito de projeto - o que se espera de empresas que gerenciam projetos de elevado valor econômico. Já em empresas de médio porte, um total de 50% delas disse possuir programas de gestão da qualidade, tanto do ponto de vista empresarial, quanto em âmbito de projeto, enquanto que os outros 50% disseram possuir programas de gerenciamento da qualidade, apenas no âmbito de projetos – lacuna que pode ser explorada de forma a melhorar o setor de qualidade de tais empresas. Os dados separados por porte das empresas podem ser observados no gráfico a seguir:
Figura – Utilização de Planos de Gerenciamento da Qualidade para empresas de Grande e Médio Portes. Fonte: O Autor

Dentre os principais métodos de Gerenciamento da Qualidade estudados nos capítulos anteriores, pôde ser observado que o método Lean Construction é o principal método utilizado pelas empresas participantes das pesquisas, compreendendo cerca de 66% de todo o setor da construção goiana. O gráfico abaixo demonstra o percentual de representatividade que cada metodologia possui no cenário goiano:
Figura – Métodos de Gerenciamento da Qualidade utilizados por empresas do setor da construção civil de Goiânia e Região Metropolitana. Fonte: O Autor

Os resultados apresentados quanto aos métodos primariamente utilizados pelas empresas goianas despontaram conforme o preconizado pela literatura estudada nos capítulos anteriores. Seguindo uma tendência iniciada nos anos 2000, a metodologia TQM tem sido substituído pela metodologia Lean – o que pode ser observado nos resultados desta pesquisa.

O método Six Sigma não é utilizado por nenhuma das empresas que participaram da pesquisa, o que também já era esperado, haja vista que, como pôde ser observado na discussão teórica deste trabalho, o método Six Sigma possuí diversas dificuldades de utilização na indústria da construção civil.

Outro resultado esperado pela presente pesquisa seria a não utilização da metodologia Best Value System – que no juízo do autor desta pesquisa, se dá primariamente, devido ao desconhecimento deste método na comunidade da construção civil no Brasil e, pelo fato desta metodologia ser a mais nova dentre as estudadas neste trabalho.

Todas as empresas participantes da pesquisa relataram possuir algum processo para a aquisição de material e serviços subcontratados, entretanto, nenhuma delas demonstraram processo similar à metodologia BVS.

As empresas de Médio e Grande Porte – alvo da presente pesquisa, em geral, relataram que os processos de aquisição que impactam a qualidade estão relacionados às solicitações de ensaios e laudos de conformidade com as normas técnicas vigentes. Estes processos, apesar de extremamente importantes, garantem apenas a qualidade do material em si, apenas com padrões mínimos de qualidade – é o que os parâmetros normativos estipulam. Vale destacar a necessidade de se instalar processos que objetivam não apenas a obtenção de padrões normativos, e sim, parâmetros de projeto, tanto para a aquisição de materiais, como especialmente da prestação de serviços – alvo principal da metodologia BVS.

⦁ CONSIDERAÇÕES FINAIS

Quanto aos desafios encontrados no desenvolvimento desta pesquisa, talvez o maior deles foi a dificuldade da aplicação do questionário nas empresas alvo da pesquisa. Por maior esforço que tenha sido submetido, no momento da tentativa de aplicação do questionário avaliador – via e-mails, telefone, contato presencial, foi encontrado uma grande resistência por parte das empresas goianas em participarem de uma pesquisa que envolviam o mercado da região.

Algumas empresas alegaram que iriam aplicar o questionário assim que uma análise de segurança dos dados fosse aplicada, partindo da premissa de que a revelação de alguns dados poderia ferir o sigilo técnico da empresa, mesmo sob a afirmação de que a pesquisa seria anônima e nenhum dado específico de nenhuma empresa seria divulgado. O próprio autor da pesquisa não tinha acesso a esses dados discretizados por empresa, a não ser que a mesma assinalasse o nome da empresa em alguma resposta do Questionário. Entretanto, a maioria das empresas se mostraram solicitas e se prontificaram em responder a pesquisa de bom grado, o que de fato não ocorreu – mesmo depois de diversos contatos terem sido realizados, com o objetivo de relembrá-los de que a empresa ainda não havia submetido uma resposta ao questionário.

Um outro ponto a ser destacado é quando se tenta entrar em contato com seus departamentos técnicos. O contato inicial, geralmente ocorria via atendimento telefônico com uma pessoa ou secretária eletrônica, que geralmente estava direcionada ao departamento de vendas das construtoras e, ao ser solicitado o contato com algum departamento técnico – controle da qualidade, escritório de engenharia civil, escritório de obra, entre outros, na grande maioria das vezes, obtinha-se uma resistência ao ser transferido, seja por parte de inúmeros questionamentos relacionados aos motivos de se preterir contato com departamento técnico, seja pelo desconhecimento do atendimento inicial de departamentos como este. De fato, apenas algumas poucas empresas se prontificaram em oferecer o contato com o departamento técnico sem ter de passar por uma série de dificuldades, o que lembra o atendimento de fidelização de empresas de telefonia.

Alguns outros fatos ocorridos dignos de nota foram: a ausência incessante do responsável pelo departamento de qualidade; o contato do departamento técnico solicitar o retorno da ligação em um momento mais oportuno – mesmo esses retornos ocorressem diversas vezes e em horários distintos; e, por último, mas não menos surpreendente, o “desligamento” do contato telefônico ao se identificar com um pesquisador do IFG que buscava participação da empresa em uma pesquisa acadêmica.

Todavia, por mais que essas intempéries tenham impactado negativamente nos resultados da presente pesquisa, especialmente no que tange a representatividade dos dados estatísticos, uma série de fatores puderam ser demonstrado como descrito nos parágrafos abaixo.

A resistência das empresas goianas de médio e grande portes em participarem de pesquisas de qualidade, demonstra uma relação direta de fragilidade dos departamentos de gestão, haja vista que, o gerenciamento da qualidade é um processo cíclico que exige constante aperfeiçoamento e remodelações – o que historicamente tem sido obtido com correlações entre a academia e empresas dos setores da construção.

Além disso, a análise da literatura relativa à metodologia Best Value demonstra que os resultados obtidos com a implementação do método em diversos países do globo podem muito bem ser replicados no setor goiano, especialmente devido a simplicidade do método, que não objetiva substituir, mas complementar, por meio dos setores de aquisição e riscos, outras metodologias do controle de qualidade já utilizadas pelas empresas do setor da construção.

Como pôde ser observado durante a análise anterior, o setor da construção civil goiana possui um nicho de mercado ainda não muito bem explorado – o emprego de técnicas que impactam a qualidade de produtos e serviços prestados. Portanto, a utilização de metodologias como o BVS, que tem se mostrado demasiadamente positivo na construção norte americana, poderia ser replicado no setor goiano de forma a melhorar a performance do setor.

⦁ SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

Para futuros trabalhos que venham a investigar o Best Value System (BVS) e suas implicações no setor da construção civil fica como sugestão refazer o levantamento estatístico apresentado nesta pesquisa de maneira a elevar a representatividade do levantamento em si, além de expandi-lo para que, cada vez mais, se tenha dados realísticos sobre o cenário do Gerenciamento da Qualidade no setor da construção civil goiana.

Além disso, seria de extrema valia, aplicar a metodologia BVS em um empreendimento construtivo de forma a colher dados de funcionamento do método dentro do setor goiano.

* Por JOVIANO DIAS DA SILVA JÚNIOR
 
 
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